本文旨在将危机描述为组织生命中的一个自然过程。本文介绍了与危机相关的主要定义以及危机的成因，包括内部危机和外部危机。组织生命周期的概念，以及解决这个问题的不同方法，是L. Greiner考虑组织生命周期的前奏。作者的概念最好地展示了组织的演变和革命时期。根据格雷纳的理论，构成组织生命周期的各个阶段的理论讨论是经验考虑的基础，例如所选择的组织。

危机，组织的生命周期。

本文旨在将危机描述为组织生命中的一个自然过程。本文介绍了与危机相关的主要定义以及危机的成因，包括内部危机和外部危机。组织生命周期的概念，以及解决这个问题的不同方法，是L. Greiner考虑组织生命周期的前奏。作者的概念最好地展示了组织的演变和革命时期。根据格雷纳的理论，构成组织生命周期的各个阶段的理论讨论是经验考虑的基础，例如所选择的组织。

危机，组织的生命周期。

危机这个词通常会引起负面情绪。它主要与紧张的情况有关，难以控制，只会导致灾难。在经济危机时代，人们对危机的印象加深，认为危机是一个消极的、破坏性的过程。虽然这无疑是一个充满危险、压力和挫折的时期，但它也可能是组织生命的转折点，修复和发展的时期。在环境中，在公司内部，不仅有各种各样的机会可以利用，而且威胁也会出现。在监视任何现象和过程时保持警惕，可能会通过基于潜在变化预测结果而采取的预期行动，削弱它们对公司的影响强度，这可能会极大地限制它们。(…)在许多科学研究中都明确指出，公司是通过危机来发展的。

本文的目的是将危机呈现为组织生命周期中的一个自然时刻。革命时期可能具有破坏性的影响，实际上威胁到企业的存在，然而，适当的管理和对组织危机的预测，能够实现更高的水平和主题的发展。

危机被定义为一个突破、一个转折点或一个决定性的转折点。为了实现这一点，我们需要合适的人，他们不仅将危机视为邪恶，而且还将其视为发展的机会，并在竞争中获得优势。然而，当代管理文献认为，危机主要是指组织崩溃的威胁。Ziemniewicz[3]将公司危机定义为一个计划外的过程，即在特定时间发生的一系列事件，这些事件对企业的存在构成威胁[4]。同样，它的特点是泽勒克[5]的危机。

根据作者的说法，危机的到来出乎意料，是不可预测的事件扰乱了正常的业务进程。它从内部破坏组织，并在环境中产生问题。

在其他情况下，他慢慢接近，他淹没了经理们的警惕，他是盲目的，为了最终用他所有的力量打击，暴露自己的后果是难以消除的。Wawrzyniak[7]认为，危机是指企业由于各种困难的积累，其基本职能的执行受到威胁，同时在消除这些困难时又存在实际困难的情况。Goscinski[8]认为每个组织都必须在任何时候处理威胁情况。因此，危机随时随地都可能发生。

分析管理学文献中对危机的定义，从理论和实践的角度来看，我们可以假设危机为[10]:

管理专家建议你不要问危机是否会来，什么时候会发生。他们认为，一个人必须为危机情况做好准备，并以尽可能小的损失来应对危机——当危机情况成为事实时，这些损失是不可避免的。为了讨论为危机情况做准备，应该确定危机的决定因素。如果不知道危机的可能原因，公司就无法防御或准备危机的到来，其后果真的会威胁到企业的生存。正确识别新出现的威胁及其可能的后果，以及对发生的变化进行适当的控制，不仅可以保护公司免受危机的负面后果，还可以使组织在微观和宏观经济层面上发展和寻求新的机会。

原则上区分两类原因，导致公司经营中断，如不采取适当的预防措施可能导致经营危机。这些是外部原因和内部原因。

第一个包括实现公司目标方面的改变。主要是在经济现象和过程的背景下，如[12]:

企业危机最常见的内因是企业目标与资源之间缺乏平衡。对环境及其在环境中的位置的错误认识导致制定目标的范围和实现目标的外部可能性(竞争斗争，竞争对手的竞争优势)以及实现这些目标所必需的资源的萎缩。作为危机的内因，表现为[13]:

生命周期的概念最初在生物学中被引入，以确定有机体出生和死亡之间发生的现象。在管理科学中，这种循环通常以类似字母“S”的曲线形式呈现，但值得记住的是，它也可以被塑造成螺旋或圆形，这意味着组织与生物不同，通常可以回到早期的发展阶段[14]。根据Argenti的概念[15]，可以区分四种类型的组织生命轨迹(图1)[5]:

TYPE I——是公司稳定发展的典型轨迹，没有威胁企业消亡的病态现象;

类型II -呈现了一家生产公司的经典生命历程，发展缓慢(低于行业平均水平)，其结果是财务状况逐渐减弱，导致公司生命的8-10年之间萎缩;

类型III -指动态发展的活动(增长率显著高于该部门的增长率)。经过7-9年的运作，在取得非常好的经济成果之后，经济状况迅速减弱;

第四类:企业生命周期较长，取得了良好或非常好的经济成果。

大多数作者倾向于通过强调特定的阶段来呈现组织的生命周期。公司的阶段性发展模式在文献中得到了大量的关注。他们既有支持者，也有反对者。前者试图在实证研究中使用它们，而其他人则专注于他们的批评。然而，组织生命周期的阶段性感知允许对组织中发生的某些现象进行建模。将特定阶段分配给企业当前情况的困难是基于定义各个阶段的模糊标准。企业要想确定自己的发展阶段，就必须选择企业的生命模式，同时考虑宏观和微观经济因素。

杰克逊和摩根把社会系统发展的周期分成三个基本阶段:

Griffin[17]提出了一个组织生命周期的四阶段模型，它由各个阶段组成:

表1是对选定的企业发展模式的综合总结。在所描述的模型中，作者通常侧重于企业内部，没有考虑到内部因素的影响，这无疑是对组织生命周期建模的不利因素。

表1:所选组织发展模型概述，来源:bhattava 2014[4]。

综上所述，根据本课题的文献，可以得出[4]:

Greiner[18]是最早使用该模型来展示组织生命周期的尝试之一。这是他的概念，表达，显示了革命的时期-危机的时刻，在组织的功能中断。根据作者的观点，它们是完全自然和不可避免的，克服它们会使组织有机会进入更高的发展阶段。

Greiner[18]用“进化”一词来描述组织成长的这些阶段，其特征是逐渐的、和谐的成长，而“革命”则称为高度和混乱的时期。因此，每一个进化阶段都会产生一个特有的危机。在每一次危机中，旧的管理结构和风格、激励和控制系统在很大程度上偏离了需要，因此必须进行改变。Greiner相的特征:

第一阶段:通过创造力和领导力危机实现增长:由于企业家-所有者活动的创新性，组织的建立和发展是可能的。他的主要目标是生产和销售。企业家利用营业额和利润的信息进行控制。Stul的管理是专制的，组织结构在很大程度上是非正式的。企业家的行为具有技术导向的特征，通常忽视对组织和管理的态度。在演进时期，员工之间的交流往往是非正式的。长时间的工作得到适度的奖励，并向所有者承诺未来的利润。决策对反馈很敏感。成长导致许多活动成为问题。该组织缺乏正式的沟通，缺乏财务控制。 During this period of revolution, a leader is needed - a strong manager who will “pull” the organization behind him [4].

第二阶段:通过领导力和自主危机实现增长:一个公司能在第一阶段存活下来，进一步的成长主要得益于管理体系的完善和发展。在新的发展阶段，组织角色扮演着重要的角色。分工和专业化协调和稳定了技术活动、生产活动和行政商务活动。在这一阶段，使用计划和预算系统，并不断扩展记录成本和结果的系统。不断发展的官僚化进程和最低管理阶层的有限决策导致了自治危机。决策集中限制发展。公司不能对环境中发生的变化做出快速反应，公司的灵活性受到抑制。较低级别的管理人员受到严格的等级结构的阻碍，因此，它抑制了组织的进一步增长和发展。

第三阶段:通过分权和控制实现增长危机:最高领导层对自治危机的反应是分权。委派被下放到较低的管理层。这提高了组织的灵活性。较低级别的管理者有适当的能力，对环境变化反应更快，决策更快。高级管理人员专注于管理和监控。总部和部门之间的沟通很少。在革命期间，最高领导层声称已经失去了对自治地区的控制。经理们的行动缺乏计划、资金、技术等方面的协调。在组织生命周期的这一点上，管理的协调变得必要。

第四阶段:通过协调和官僚主义危机增加:在企业发展的前一阶段，权力下放主要与具体的管理风格有关，虽然它影响到结构，但主要涉及人事问题。在第四阶段，由于公司政策的改进和正规化(建立标准程序和在组织结构中引入适当的修改)，权力下放和进一步增长得以实现。但是，通过制订程序和操作规则进行协调，只有在稳定的情况下才有用。在发展的这一阶段，侧重于组织结构的协调技术更为有效。推荐两种基本类型的结构-任务小组和中队结构[14]。在官僚主义危机中，员工和直线经理之间以及总部和分支机构之间缺乏信任。部门经理不接受中央决策。员工抱怨部门经理之间缺乏合作，官僚体系也受到批评。这个组织太复杂了，不能通过正式的程序来管理。

第五阶段:通过合作和危机实现增长?在发展的第四阶段出现的消极现象的影响可以宣告合作和团队合作。有人指出，如果员工受到信任并被给予相当大的自主权，他们会取得更好的成绩。参与式领导的形式是团队。人们认为，这种参与对实现组织目标[14]的参与度和有效性的发展具有重大影响。假设一个组织生命周期的模型感知，可以假设在通过合作的成长阶段之后，另一个革命时期将会发生。

格雷纳承认，他开发的模型有一定的不一致性。关键在于，任何目前看起来完美的解决方案都带有危机的苗头。通常，因为事实证明，曾经是最好的，现在没有带来结果。不幸的是，许多经理仍然不明白这个显而易见的真理。如前所述，明确定义组织所处的生命周期阶段是一项困难而复杂的任务。这主要是由于个体阶段的定义不精确，以及组织中出现某些问题的可能性，具有组织生命周期各个阶段的特点。因此，这一问题应从整体上看待，对某些过程进行概括。

X公司是由于合伙人分道扬镳而成立的。X公司经营与举办活动相关的活动。2015年，两家公司开始运营与在线广告密切相关的业务。这家公司的总部设在波兰。两个人受雇于业主。从事平面工作和协调客户订单的职员。由于互联网广告的重要性日益增长，公司决定雇佣更多的人。在2007年，有两个人被录用:第二平面设计师和编程作品的人。随着团队的扩大，公司总部也发生了变化。该公司搬到了威格里街，并一直留在那里。 In mid-2008, the team was joined by two more people responsible for task coordination and contact with the client. In 2009, the civil partnership is dissolved. The owners set up their own business. Employment remains unchanged. The company’s mission is to prepare a banner advertisement and create www portals. The mission is to consolidate the brand in the minds of clients and to spread through whisper marketing so that it reaches potential clients. The company wants every potential customer to be satisfied with the services and recommend services to other websites. The strategic goals are to increase the market position and to be among the leaders within two years. Comparing the company to the agency K2, Opcom, Artegence. The company X cooperates with the most viewed portals in Poland. Execution of orders for portals: Onet.pl, wp.pl, interia.pl, gazeta.pl

为了确定X公司目前所在的组织生命周期的阶段，进行了调查和访谈。X公司主要从事生产和销售。组织结构是非正式的，沟通也是如此。在运营和战略层面上的决策由主要管理者(在这种情况下是所有者)接管。在Greiner的模型中，这些现象是组织生命周期第一阶段的特征。公司缺乏详细的规章制度和正式的程序，没有引入计划和预算制度，没有制定成本和业绩记录制度，也证明该组织处于初级阶段之一。然而，正如前面提到的，不可能轻易地确定组织所处的阶段。在这种情况下，也需要对组织有一个整体的看法。在X公司，主要经理代表了参与式管理风格。已经引入了个人奖励，这是组织生命周期后期阶段的特征。

能力的交叉培育也出现在活动的后期。考虑到各个阶段最具特色的特征，组织随时间的发展和员工数量，大多数论点支持将X公司置于组织生命周期的第一阶段，即根据Greiner的观点，在通过创造力成长的阶段。随着组织的进一步发展，可能会出现与缺乏正式沟通或缺乏特定的组织结构有关的问题。管理者/所有者会面临公司出现的所有问题都无法掌握，缺乏专业管理的问题。

只有经过深思熟虑和适当协调的程序才有可能顺利过渡到革命时期。对可能出现的复杂情况进行预测，就有机会更好地为危机做好准备，从而将危机带来的风险降至最低。组织生命周期的下一个阶段的过渡给公司带来了挑战，但缺乏准备可能会给公司带来悲惨的后果。虽然组织中的危机是经营企业不可避免的因素，但值得注意的是，它们不仅是对公司生存的威胁，而且是发展和在市场上获得重要地位的机会。